روملت استراتيجية التنويع والربحية

ريتشارد روميلت.
ريتشارد بوست روميلت (ولد في 10 نوفمبر 1942) هو نظري تنظيمي أمريكي، وأستاذ فخري في كلية جامعة كاليفورنيا في أندرسون للإدارة، والمعروف عن عمله في مجال الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية وديناميات الاستراتيجية.
التغييرات لا تأتي جنبا إلى جنب في حزم سنوية لطيفة، وبالتالي فإن الحاجة إلى العمل الاستراتيجي هو العرضية، وليس بالضرورة السنوية. ريتشارد ب. روميلت في: "جورو ريتشارد روميلت"، في الاقتصادي، 26 ديسمبر 2008.
الاستراتيجية، الهيكل، والأداء الاقتصادي. (1974) عدل.
ريتشارد P. روميلت) 1974 (، االستراتيجية، الهيكل، واألداء االقتصادي. مطبعة جامعة هارفارد. ريفيسد إدن، 1986.
[استراتيجية التنويع هي] التزام الشركة بالتنوع في حد ذاته، جنبا إلى جنب مع نقاط القوة والمهارات أو الأغراض التي تغطي هذا التنوع، كما هو مبين بالطريقة التي ترتبط بها الأنشطة التجارية واحدا تلو الآخر. ص. 29 [في الأعمال ذات الصلة] تنطبق المهارات المشتركة، السوق أو الموارد على كل منهما. ص. 29 تعزيز القدرة على الحصول على التمويل الخارجي و. القدرة على نشر رأس المال داخليا إلى أكثر الوعود من مجموعة واسعة من المشاريع الشعبة. ص. 119 ومن المقبول عموما أن الأداء الناجح للشركة يتوقف على تقييد الأنشطة لزراعة مجموعة ذات صلة ومألوفة بدلا من "التحركات الجريئة إلى مجهولة". ص. 156.
"التنوع والربحية"، 1982 تحرير.
ريتشارد ب. روملت، "التنوع والربحية"، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 3.4 (1982): 359-369.
وقد أظهرت الأعمال السابقة وجود علاقة بين استراتيجية التنويع والربحية. هذه الورقة تكرر هذا الارتباط باستخدام بيانات أكثر حداثة وكاملة ويذهب إلى التحقيق في مصادر الجمعية. الحجج النظرية المتقدمة التي تتنبأ الجمعية التي ستبقى بمجرد إزالة آثار الربحية الصناعة المختلفة. الاختبارات التجریبیة تحقق من ھذا التوقع وتسمح بالتمییز بین آثار الصناعة واستراتیجیة التنویع علی الربحیة. ص. 359؛ نبذة مختصرة.
"تقليد غير مؤكد"، 1982 تحرير.
ستيفن A. ليبمان وريتشارد ب. روميلت. "قابلية عدم التيقن: تحليل الاختلافات بين الشركات في الكفاءة في ظل المنافسة". مجلة بيل للاقتصاد (1982): 418-438.
الغموض بالنسبة للعوامل المسؤولة عن الأداء المتفوق (أو الأدنى) بمثابة كتلة قوية على كل من التقليد وعوامل التنقل. ص. 420 وباختصار، فإن القابلية غير المؤكدة للحصول على شين إنشاء وظائف إنتاج جديدة غير مؤكدة بطبيعتها وعندما إما الغموض السببية أو حقوق الملكية في موارد فريدة تعوق التقليد وعوامل التنقل. ص. 421.
"كيف يهم الصناعة؟"، 1991 تحرير.
ريتشارد ب. روميلت، "كم هي مسألة الصناعة؟"، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 12.3 (1991): 167-185.
وتقسم هذه الدراسة التباين الكلي في معدل العائد بين وحدات الإبلاغ عن الأعمال التجارية التابعة للجنة التجارة الاتحادية إلى عوامل صناعية (مهما كانت طبيعتها)، وعوامل الوقت، والعوامل المرتبطة بأحد الوالدين الشرعيين، والعوامل الخاصة بالأعمال التجارية. في حين أفاد شمالنسي (1985) بأن عوامل الصناعة كانت أقوى وأثر الشركات والسوق على أنها ضعيفة للغاية، فإن هذه الدراسة تميز بين الآثار المستقرة والمتقلبة وتصل إلى استنتاجات مختلفة بشكل ملحوظ. وتكشف البيانات عن آثار الشركات الضئيلة، وآثار الصناعة الصغيرة المستقرة، وآثار وحدة الأعمال المستقرة الكبيرة جدا. وتعني هذه النتائج أن أهم مصادر الإيجارات الاقتصادية هي الأعمال الخاصة؛ عضوية الصناعة هو مصدر أقل أهمية بكثير وأبوة الشركات غير مهم جدا. ص. 167؛ نبذة مختصرة.
"نحو نظرية استراتيجية للشركة". 1997 عدل.
ريتشارد P. روميلت، "نحو نظرية استراتيجية للشركة". الموارد والشركات والاستراتيجيات: قارئ في المنظور القائم على الموارد (1997): 131-145.
أعتبر نفسي باحثا رئيسيا في مجال السياسة التجارية، والأفكار التي أريد أن أصفها في هذا البحث تتعلق بأسس نظرية إستراتيجية الأعمال المتجذرة في الاقتصاد. ولكن هل هذه الورقة، مهما كانت مزاياها، مناسبة حقا في مؤتمر بعنوان "النهج غير التقليدية لبحوث السياسات"؟ والمثير للدهشة، هو. ومن الواضح أن استخدام النظرية الاقتصادية لنموذج وتفسير استراتيجية الأعمال، كما هو مفهوم في مجال السياسة التجارية، غير تقليدي. ص. 131؛ فقرة الرصاص إن التقدم الرئيسي في مجال الاستراتيجية هو تطوير نماذج حيث عدم التجانس الثابت هو خلق داخلي للجهات الفاعلة الاقتصادية. ص. 134 بالنسبة لشومبيتر، فإن أهم الشركات هي تلك التي تعمل كمركبات للعمل من قبل السائقين الحقيقيين للنظام - أصحاب المشاريع المبتكرين. ص. 134.
"مكينسي كوارتيرلي مقابلة،" 2007 تحرير.
ريتشارد ب. روميلت في: دان ب. لافالو وليني ت. مندونسا، "ماكينزي أون ستراتيغي - مقابلة مع ريتشارد روميلت"، في ماكينزي كوارتيرلي، آب / أغسطس 2007.
وفي عام 1980، كانت الحكمة المستلمة هي اللامركزية في وحدات الأعمال، التي من شأنها أن تولد خطة استراتيجية. ثم تم دمج هذه الخطط في التسلسل الهرمي، بطريقة بعض المحفظة، للإدارة العليا. وقد اختفى هذا النهج، لكننا شهدنا إنجازا دراماتيكيا في العمل الاستراتيجي. الرد على السؤال: "لقد كنت تدرس، والبحث، والاستشارات حول الأعمال التجارية واستراتيجية الشركات لمدة 35 عاما، ما هي التغييرات التي رأيت في ذلك الوقت؟" في منتصف التسعينات كنت أبحث عن استراتيجية في صناعة الإلكترونيات العالمية. قابلت 20 إلى 30 من المديرين التنفيذيين، المديرين التنفيذيين، ومديري الأقسام وسألت أسئلة بسيطة إلى حد ما. ما هي الشركة الرائدة في سوقها؟ كيف أصبحت هذه الشركة الزعيم؟ ما هي استراتيجية الشركة الخاصة بها؟ رأيت نمطا مثيرا للاهتمام. وأوضح معظم المديرين التنفيذيين بسهولة كيف أصبحت الشركات الرائدة في السوق: فتح نوع من نافذة الفرص، وكان الزعيم الشركة التي كانت أول من القفز بنجاح من خلال تلك النافذة. ليس بالضبط المحرك الأول ولكن أول من الحصول عليه الحق. ولكن عندما سألت هؤلاء المديرين التنفيذيين أنفسهم عن استراتيجياتهم الخاصة، سمعت الكثير عن تلميع مقبض الباب. كانوا يفعلون ردود الفعل 360 درجة، وتشكيل التحالفات، الاستعانة بمصادر خارجية، وخفض التكاليف، وهلم جرا. لا أحد منهم حتى ذكر اتخاذ موقف جيد بسرعة عندما تتغير الصناعة. حول استراتيجية تبدأ مع تحديد التغييرات، والشركات التي تتخذ موقف (1) ثم، في عام 1998، أتيحت لي الفرصة للتحدث مع ستيف جوبز بعد عودته وتحول أبل حولها. كنت هناك لمساعدة الاتصالات إيطاليا في محاولة للقيام صفقة مع شركة آبل، ولكن بعد أن تم الانتهاء من هذا العمل لا يمكن أن تساعد طرح سؤال. "ستيف"، قلت، "كان هذا التحول في أبل مثير للإعجاب. ولكن كل ما نعرفه عن أعمال الكمبيوتر الشخصي يقول أن أبل سوف يكون دائما مكانة صغيرة صغيرة. أما العوامل الخارجية للشبكة فهي قوية جدا بحيث لا تخل بمعيار "وينتيل" بحكم الأمر الواقع. فما الذي تحاول القيام به؟ ما هي الاستراتيجية الأطول أجلا؟ "لم يوافق أو لا يوافق على تقييمي للسوق. لقد ابتسم فقط وقال: "أنا ذاهب إلى الانتظار للشيء الكبير المقبل". حول استراتيجية تبدأ مع تحديد التغييرات، والشركات التي تتخذ موقف (2)
استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة، 2018 تحرير.
ريتشارد P. روميلت، استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة: الفرق ولماذا يهم 2018.

ريتشارد روميلت.
ريتشارد بوست روميلت (ولد في 10 نوفمبر 1942) هو نظري تنظيمي أمريكي، وأستاذ فخري في كلية جامعة كاليفورنيا في أندرسون للإدارة، والمعروف عن عمله في مجال الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية وديناميات الاستراتيجية.
التغييرات لا تأتي جنبا إلى جنب في حزم سنوية لطيفة، وبالتالي فإن الحاجة إلى العمل الاستراتيجي هو العرضية، وليس بالضرورة السنوية. ريتشارد ب. روميلت في: "جورو ريتشارد روميلت"، في الاقتصادي، 26 ديسمبر 2008.
الاستراتيجية، الهيكل، والأداء الاقتصادي. (1974) عدل.
ريتشارد P. روميلت) 1974 (، االستراتيجية، الهيكل، واألداء االقتصادي. مطبعة جامعة هارفارد. ريفيسد إدن، 1986.
[استراتيجية التنويع هي] التزام الشركة بالتنوع في حد ذاته، جنبا إلى جنب مع نقاط القوة والمهارات أو الأغراض التي تغطي هذا التنوع، كما هو مبين بالطريقة التي ترتبط بها الأنشطة التجارية واحدا تلو الآخر. ص. 29 [في الأعمال ذات الصلة] تنطبق المهارات المشتركة، السوق أو الموارد على كل منهما. ص. 29 تعزيز القدرة على الحصول على التمويل الخارجي و. القدرة على نشر رأس المال داخليا إلى أكثر الوعود من مجموعة واسعة من المشاريع الشعبة. ص. 119 ومن المقبول عموما أن الأداء الناجح للشركة يتوقف على تقييد الأنشطة لزراعة مجموعة ذات صلة ومألوفة بدلا من "التحركات الجريئة إلى مجهولة". ص. 156.
"التنوع والربحية"، 1982 تحرير.
ريتشارد ب. روملت، "التنوع والربحية"، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 3.4 (1982): 359-369.
وقد أظهرت الأعمال السابقة وجود علاقة بين استراتيجية التنويع والربحية. هذه الورقة تكرر هذا الارتباط باستخدام بيانات أكثر حداثة وكاملة ويذهب إلى التحقيق في مصادر الجمعية. الحجج النظرية المتقدمة التي تتنبأ الجمعية التي ستبقى بمجرد إزالة آثار الربحية الصناعة المختلفة. الاختبارات التجریبیة تحقق من ھذا التوقع وتسمح بالتمییز بین آثار الصناعة واستراتیجیة التنویع علی الربحیة. ص. 359؛ نبذة مختصرة.
"تقليد غير مؤكد"، 1982 تحرير.
ستيفن A. ليبمان وريتشارد ب. روميلت. "قابلية عدم التيقن: تحليل الاختلافات بين الشركات في الكفاءة في ظل المنافسة". مجلة بيل للاقتصاد (1982): 418-438.
الغموض بالنسبة للعوامل المسؤولة عن الأداء المتفوق (أو الأدنى) بمثابة كتلة قوية على كل من التقليد وعوامل التنقل. ص. 420 وباختصار، فإن القابلية غير المؤكدة للحصول على شين إنشاء وظائف إنتاج جديدة غير مؤكدة بطبيعتها وعندما إما الغموض السببية أو حقوق الملكية في موارد فريدة تعوق التقليد وعوامل التنقل. ص. 421.
"كيف يهم الصناعة؟"، 1991 تحرير.
ريتشارد ب. روميلت، "كم هي مسألة الصناعة؟"، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 12.3 (1991): 167-185.
وتقسم هذه الدراسة التباين الكلي في معدل العائد بين وحدات الإبلاغ عن الأعمال التجارية التابعة للجنة التجارة الاتحادية إلى عوامل صناعية (مهما كانت طبيعتها)، وعوامل الوقت، والعوامل المرتبطة بأحد الوالدين الشرعيين، والعوامل الخاصة بالأعمال التجارية. في حين أفاد شمالنسي (1985) بأن عوامل الصناعة كانت أقوى وأثر الشركات والسوق على أنها ضعيفة للغاية، فإن هذه الدراسة تميز بين الآثار المستقرة والمتقلبة وتصل إلى استنتاجات مختلفة بشكل ملحوظ. وتكشف البيانات عن آثار الشركات الضئيلة، وآثار الصناعة الصغيرة المستقرة، وآثار وحدة الأعمال المستقرة الكبيرة جدا. وتعني هذه النتائج أن أهم مصادر الإيجارات الاقتصادية هي الأعمال الخاصة؛ عضوية الصناعة هو مصدر أقل أهمية بكثير وأبوة الشركات غير مهم جدا. ص. 167؛ نبذة مختصرة.
"نحو نظرية استراتيجية للشركة". 1997 عدل.
ريتشارد P. روميلت، "نحو نظرية استراتيجية للشركة". الموارد والشركات والاستراتيجيات: قارئ في المنظور القائم على الموارد (1997): 131-145.
أعتبر نفسي باحثا رئيسيا في مجال السياسة التجارية، والأفكار التي أريد أن أصفها في هذا البحث تتعلق بأسس نظرية إستراتيجية الأعمال المتجذرة في الاقتصاد. ولكن هل هذه الورقة، مهما كانت مزاياها، مناسبة حقا في مؤتمر بعنوان "النهج غير التقليدية لبحوث السياسات"؟ والمثير للدهشة، هو. ومن الواضح أن استخدام النظرية الاقتصادية لنموذج وتفسير استراتيجية الأعمال، كما هو مفهوم في مجال السياسة التجارية، غير تقليدي. ص. 131؛ فقرة الرصاص إن التقدم الرئيسي في مجال الاستراتيجية هو تطوير نماذج حيث عدم التجانس الثابت هو خلق داخلي للجهات الفاعلة الاقتصادية. ص. 134 بالنسبة لشومبيتر، فإن أهم الشركات هي تلك التي تعمل كمركبات للعمل من قبل السائقين الحقيقيين للنظام - أصحاب المشاريع المبتكرين. ص. 134.
"مكينسي كوارتيرلي مقابلة،" 2007 تحرير.
ريتشارد ب. روميلت في: دان ب. لافالو وليني ت. مندونسا، "ماكينزي أون ستراتيغي - مقابلة مع ريتشارد روميلت"، في ماكينزي كوارتيرلي، آب / أغسطس 2007.
وفي عام 1980، كانت الحكمة المستلمة هي اللامركزية في وحدات الأعمال، التي من شأنها أن تولد خطة استراتيجية. ثم تم دمج هذه الخطط في التسلسل الهرمي، بطريقة بعض المحفظة، للإدارة العليا. وقد اختفى هذا النهج، لكننا شهدنا إنجازا دراماتيكيا في العمل الاستراتيجي. الرد على السؤال: "لقد كنت تدرس، والبحث، والاستشارات حول الأعمال التجارية واستراتيجية الشركات لمدة 35 عاما، ما هي التغييرات التي رأيت في ذلك الوقت؟" في منتصف التسعينات كنت أبحث عن استراتيجية في صناعة الإلكترونيات العالمية. قابلت 20 إلى 30 من المديرين التنفيذيين، المديرين التنفيذيين، ومديري الأقسام وسألت أسئلة بسيطة إلى حد ما. ما هي الشركة الرائدة في سوقها؟ كيف أصبحت هذه الشركة الزعيم؟ ما هي استراتيجية الشركة الخاصة بها؟ رأيت نمطا مثيرا للاهتمام. وأوضح معظم المديرين التنفيذيين بسهولة كيف أصبحت الشركات الرائدة في السوق: فتح نوع من نافذة الفرص، وكان الزعيم الشركة التي كانت أول من القفز بنجاح من خلال تلك النافذة. ليس بالضبط المحرك الأول ولكن أول من الحصول عليه الحق. ولكن عندما سألت هؤلاء المديرين التنفيذيين أنفسهم عن استراتيجياتهم الخاصة، سمعت الكثير عن تلميع مقبض الباب. كانوا يفعلون ردود الفعل 360 درجة، وتشكيل التحالفات، الاستعانة بمصادر خارجية، وخفض التكاليف، وهلم جرا. لا أحد منهم حتى ذكر اتخاذ موقف جيد بسرعة عندما تتغير الصناعة. حول استراتيجية تبدأ مع تحديد التغييرات، والشركات التي تتخذ موقف (1) ثم، في عام 1998، أتيحت لي الفرصة للتحدث مع ستيف جوبز بعد عودته وتحول أبل حولها. كنت هناك لمساعدة الاتصالات إيطاليا في محاولة للقيام صفقة مع شركة آبل، ولكن بعد أن تم الانتهاء من هذا العمل لا يمكن أن تساعد طرح سؤال. "ستيف"، قلت، "كان هذا التحول في أبل مثير للإعجاب. ولكن كل ما نعرفه عن أعمال الكمبيوتر الشخصي يقول أن أبل سوف يكون دائما مكانة صغيرة صغيرة. أما العوامل الخارجية للشبكة فهي قوية جدا بحيث لا تخل بمعيار "وينتيل" بحكم الأمر الواقع. فما الذي تحاول القيام به؟ ما هي الاستراتيجية الأطول أجلا؟ "لم يوافق أو لا يوافق على تقييمي للسوق. لقد ابتسم فقط وقال: "أنا ذاهب إلى الانتظار للشيء الكبير المقبل". حول استراتيجية تبدأ مع تحديد التغييرات، والشركات التي تتخذ موقف (2)
استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة، 2018 تحرير.
ريتشارد P. روميلت، استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة: الفرق ولماذا يهم 2018.

ريتشارد روميلت.
ريتشارد بوست روميلت (ولد في 10 نوفمبر 1942) هو نظري تنظيمي أمريكي، وأستاذ فخري في كلية جامعة كاليفورنيا في أندرسون للإدارة، والمعروف عن عمله في مجال الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية وديناميات الاستراتيجية.
التغييرات لا تأتي جنبا إلى جنب في حزم سنوية لطيفة، وبالتالي فإن الحاجة إلى العمل الاستراتيجي هو العرضية، وليس بالضرورة السنوية. ريتشارد ب. روميلت في: "جورو ريتشارد روميلت"، في الاقتصادي، 26 ديسمبر 2008.
الاستراتيجية، الهيكل، والأداء الاقتصادي. (1974) عدل.
ريتشارد P. روميلت) 1974 (، االستراتيجية، الهيكل، واألداء االقتصادي. مطبعة جامعة هارفارد. ريفيسد إدن، 1986.
[استراتيجية التنويع هي] التزام الشركة بالتنوع في حد ذاته، جنبا إلى جنب مع نقاط القوة والمهارات أو الأغراض التي تغطي هذا التنوع، كما هو مبين بالطريقة التي ترتبط بها الأنشطة التجارية واحدا تلو الآخر. ص. 29 [في الأعمال ذات الصلة] تنطبق المهارات المشتركة، السوق أو الموارد على كل منهما. ص. 29 تعزيز القدرة على الحصول على التمويل الخارجي و. القدرة على نشر رأس المال داخليا إلى أكثر الوعود من مجموعة واسعة من المشاريع الشعبة. ص. 119 ومن المقبول عموما أن الأداء الناجح للشركة يتوقف على تقييد الأنشطة لزراعة مجموعة ذات صلة ومألوفة بدلا من "التحركات الجريئة إلى مجهولة". ص. 156.
"التنوع والربحية"، 1982 تحرير.
ريتشارد ب. روملت، "التنوع والربحية"، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 3.4 (1982): 359-369.
وقد أظهرت الأعمال السابقة وجود علاقة بين استراتيجية التنويع والربحية. هذه الورقة تكرر هذا الارتباط باستخدام بيانات أكثر حداثة وكاملة ويذهب إلى التحقيق في مصادر الجمعية. الحجج النظرية المتقدمة التي تتنبأ الجمعية التي ستبقى بمجرد إزالة آثار الربحية الصناعة المختلفة. الاختبارات التجریبیة تحقق من ھذا التوقع وتسمح بالتمییز بین آثار الصناعة واستراتیجیة التنویع علی الربحیة. ص. 359؛ نبذة مختصرة.
"تقليد غير مؤكد"، 1982 تحرير.
ستيفن A. ليبمان وريتشارد ب. روميلت. "قابلية عدم التيقن: تحليل الاختلافات بين الشركات في الكفاءة في ظل المنافسة". مجلة بيل للاقتصاد (1982): 418-438.
الغموض بالنسبة للعوامل المسؤولة عن الأداء المتفوق (أو الأدنى) بمثابة كتلة قوية على كل من التقليد وعوامل التنقل. ص. 420 وباختصار، فإن القابلية غير المؤكدة للحصول على شين إنشاء وظائف إنتاج جديدة غير مؤكدة بطبيعتها وعندما إما الغموض السببية أو حقوق الملكية في موارد فريدة تعوق التقليد وعوامل التنقل. ص. 421.
"كيف يهم الصناعة؟"، 1991 تحرير.
ريتشارد ب. روميلت، "كم هي مسألة الصناعة؟"، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 12.3 (1991): 167-185.
وتقسم هذه الدراسة التباين الكلي في معدل العائد بين وحدات الإبلاغ عن الأعمال التجارية التابعة للجنة التجارة الاتحادية إلى عوامل صناعية (مهما كانت طبيعتها)، وعوامل الوقت، والعوامل المرتبطة بأحد الوالدين الشرعيين، والعوامل الخاصة بالأعمال التجارية. في حين أفاد شمالنسي (1985) بأن عوامل الصناعة كانت أقوى وأثر الشركات والسوق على أنها ضعيفة للغاية، فإن هذه الدراسة تميز بين الآثار المستقرة والمتقلبة وتصل إلى استنتاجات مختلفة بشكل ملحوظ. وتكشف البيانات عن آثار الشركات الضئيلة، وآثار الصناعة الصغيرة المستقرة، وآثار وحدة الأعمال المستقرة الكبيرة جدا. وتعني هذه النتائج أن أهم مصادر الإيجارات الاقتصادية هي الأعمال الخاصة؛ عضوية الصناعة هو مصدر أقل أهمية بكثير وأبوة الشركات غير مهم جدا. ص. 167؛ نبذة مختصرة.
"نحو نظرية استراتيجية للشركة". 1997 عدل.
ريتشارد P. روميلت، "نحو نظرية استراتيجية للشركة". الموارد والشركات والاستراتيجيات: قارئ في المنظور القائم على الموارد (1997): 131-145.
أعتبر نفسي باحثا رئيسيا في مجال السياسة التجارية، والأفكار التي أريد أن أصفها في هذا البحث تتعلق بأسس نظرية إستراتيجية الأعمال المتجذرة في الاقتصاد. ولكن هل هذه الورقة، مهما كانت مزاياها، مناسبة حقا في مؤتمر بعنوان "النهج غير التقليدية لبحوث السياسات"؟ والمثير للدهشة، هو. ومن الواضح أن استخدام النظرية الاقتصادية لنموذج وتفسير استراتيجية الأعمال، كما هو مفهوم في مجال السياسة التجارية، غير تقليدي. ص. 131؛ فقرة الرصاص إن التقدم الرئيسي في مجال الاستراتيجية هو تطوير نماذج حيث عدم التجانس الثابت هو خلق داخلي للجهات الفاعلة الاقتصادية. ص. 134 بالنسبة لشومبيتر، فإن أهم الشركات هي تلك التي تعمل كمركبات للعمل من قبل السائقين الحقيقيين للنظام - أصحاب المشاريع المبتكرين. ص. 134.
"مكينسي كوارتيرلي مقابلة،" 2007 تحرير.
ريتشارد ب. روميلت في: دان ب. لافالو وليني ت. مندونسا، "ماكينزي أون ستراتيغي - مقابلة مع ريتشارد روميلت"، في ماكينزي كوارتيرلي، آب / أغسطس 2007.
وفي عام 1980، كانت الحكمة المستلمة هي اللامركزية في وحدات الأعمال، التي من شأنها أن تولد خطة استراتيجية. ثم تم دمج هذه الخطط في التسلسل الهرمي، بطريقة بعض المحفظة، للإدارة العليا. وقد اختفى هذا النهج، لكننا شهدنا إنجازا دراماتيكيا في العمل الاستراتيجي. الرد على السؤال: "لقد كنت تدرس، والبحث، والاستشارات حول الأعمال التجارية واستراتيجية الشركات لمدة 35 عاما، ما هي التغييرات التي رأيت في ذلك الوقت؟" في منتصف التسعينات كنت أبحث عن استراتيجية في صناعة الإلكترونيات العالمية. قابلت 20 إلى 30 من المديرين التنفيذيين، المديرين التنفيذيين، ومديري الأقسام وسألت أسئلة بسيطة إلى حد ما. ما هي الشركة الرائدة في سوقها؟ كيف أصبحت هذه الشركة الزعيم؟ ما هي استراتيجية الشركة الخاصة بها؟ رأيت نمطا مثيرا للاهتمام. وأوضح معظم المديرين التنفيذيين بسهولة كيف أصبحت الشركات الرائدة في السوق: فتح نوع من نافذة الفرص، وكان الزعيم الشركة التي كانت أول من القفز بنجاح من خلال تلك النافذة. ليس بالضبط المحرك الأول ولكن أول من الحصول عليه الحق. ولكن عندما سألت هؤلاء المديرين التنفيذيين أنفسهم عن استراتيجياتهم الخاصة، سمعت الكثير عن تلميع مقبض الباب. كانوا يفعلون ردود الفعل 360 درجة، وتشكيل التحالفات، الاستعانة بمصادر خارجية، وخفض التكاليف، وهلم جرا. لا أحد منهم حتى ذكر اتخاذ موقف جيد بسرعة عندما تتغير الصناعة. حول استراتيجية تبدأ مع تحديد التغييرات، والشركات التي تتخذ موقف (1) ثم، في عام 1998، أتيحت لي الفرصة للتحدث مع ستيف جوبز بعد عودته وتحول أبل حولها. كنت هناك لمساعدة الاتصالات إيطاليا في محاولة للقيام صفقة مع شركة آبل، ولكن بعد أن تم الانتهاء من هذا العمل لا يمكن أن تساعد طرح سؤال. "ستيف"، قلت، "كان هذا التحول في أبل مثير للإعجاب. ولكن كل ما نعرفه عن أعمال الكمبيوتر الشخصي يقول أن أبل سوف يكون دائما مكانة صغيرة صغيرة. أما العوامل الخارجية للشبكة فهي قوية جدا بحيث لا تخل بمعيار "وينتيل" بحكم الأمر الواقع. فما الذي تحاول القيام به؟ ما هي الاستراتيجية الأطول أجلا؟ "لم يوافق أو لا يوافق على تقييمي للسوق. لقد ابتسم فقط وقال: "أنا ذاهب إلى الانتظار للشيء الكبير المقبل". حول استراتيجية تبدأ مع تحديد التغييرات، والشركات التي تتخذ موقف (2)
استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة، 2018 تحرير.
ريتشارد P. روميلت، استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة: الفرق ولماذا يهم 2018.

استراتيجية روملت للتنويع والربحية
مهندس ريتشارد روملت (من مواليد 1942)، كان يعمل في كلية أندرسون للإدارة في جامعة كاليفورنيا في لوس أنجلوس منذ عام 1976، ليصبح أستاذا للأعمال والمجتمع. لمدة ثلاث سنوات (1993-1996) كان معارا إلى إنسياد، بالقرب من باريس. وكان مجال اهتمامه الرئيسي (والنفوذ) استراتيجية الشركات.
طوال حياته المهنية الطويلة روملت نشرت قليلا. لكن نفوذه قد نما ببطء، وأعيد الاهتمام بفوائده في عام 2007 من خلال مقابلة على نطاق واسع نشرت في ماكينزي الفصلية. وظهرت أفكاره الأكثر تأثيرا في مقالتين فقط نشرت كل منهما عشر سنوات. في عام 1982 أثبت أن هناك علاقة إحصائية بين استراتيجية الشركة والربحية، مما يدل على أن شركات متنوعة نوعا ما أداء أفضل من تلك المتنوعة للغاية. وفي عام 1991 نشر ورقة مثيرة للجدل تدعي أنه لا ملكية الأعمال التجارية أو الصناعة التي كانت في يمكن أن يفسر الجزء الأكبر من الفرق في الربحية بين مختلف الشركات. كونه جيدا في ما تفعله، وقال انه يحتفظ، عد ل أكثر من ذلك بكثير.
ورأى روملت أنه ينبغي فصل التخطيط الاستراتيجي عن ميزانيات الموارد السنوية. وقال: "التغييرات لا تأتي في حزم سنوية لطيفة"، لذلك فإن الحاجة إلى العمل الاستراتيجي هو عرضي، وليس بالضرورة سنويا ". وأوصى الشركات بفصل خطط الموارد طويلة الأجل (ميزانياتها) من منفصلة "غير سنوية، عملية يحركها الفرص للعمل الاستراتيجي".
قليلا مثل مايكل بورتر (انظر المقال)، جاء روملت إلى استنتاج مفاده أن هناك طريقتين فقط للشركات لتحقيق النجاح على المدى الطويل. وعليهم إما أن يخترعوا طريقهم إليه، أو أن يستغلوا بعض التغيير في بيئتهم "، في التكنولوجيا أو أذواق المستهلكين أو القوانين أو أسعار الموارد أو السلوك التنافسي، وأن يركبوا هذا التغيير بسرعة ومهارة". هذه الطريقة الثانية، كما يدعي، هي كيفية جعل معظم الشركات.
في مقابلة ماكينزي الفصلية، أخبر روملت قصة كيف سأل ستيف جوبز، رئيس شركة أبل، في عام 1998، بعد أن نجح جوبز في تحويل أبل حوله، ما هي استراتيجيته على المدى الطويل. وقال انه "ابتسم فقط وقال:" انا ذاهب الى الانتظار لشيء كبير المقبل. ... كان ينتظر حتى اللحظة التالية لتلك القفزة المفترسة، والتي كان بالنسبة له بيكسار ثم، بطريقة أكبر، آي بود. هذا النهج المفترس جدا ... هو ما يميز استراتيجية ريادة الأعمال الحقيقية ".
في حياته الخاصة، ومع ذلك، كان روملت ليست كبيرة للقفزات المفترسة. انتقل في جميع أنحاء العالم الأكاديمي قليلا نسبيا، وكان هواية المفضلة له تسلق الجبال، الذي حقق عددا من الصعود الأولى عن طريق استمرار، مثابرة محض.
"الاستراتيجية، الهيكل والأداء الاقتصادي"، مطبعة كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد، 1974؛ ريفيسد إدن، 1986.
"ديفرزيتي أند بروفيتابيليتي"، ستراتيجيك ماناجيمنت جورنال، 1982.
"هاو موش دوس إندوستري ماتر؟"، ستراتيجيك ماناجيمنت جورنال، 1991.
يتم تكييف هذا الملف الشخصي من "دليل الإيكونوميست لأفكار الإدارة و غوروس"، من قبل تيم هيندل (الكتب الشخصية؛ 322 صفحة؛ £ 20). الدليل لديه أدنى إلى أسفل على أكثر من 50 من المفكرين إدارة الأكثر تأثيرا في العالم في الماضي والحاضر وأكثر من 100 من الأفكار الأكثر تأثيرا لإدارة الأعمال. لشراء هذا الكتاب، يرجى زيارة متجر على الانترنت.

استراتيجية التنويع والربحية والخنجر.
ريتشارد P. روميلت.
كلية الدراسات العليا للإدارة، جامعة كاليفورنيا، لوس أنجلوس، الولايات المتحدة الأمريكية البحث عن المزيد من الأوراق من قبل هذا المؤلف.
فيرست بابليشيد: أكتوبر 1982 فول بوبليكاتيون هيستوري دوي: 10.1002 / smj.4250030407 عرض / حفظ الاقتباس مقتبس من (كروسريف): 440 أرتيكلس البحث عن التحديثات.
هذه الورقة هي نسخة موسعة ومعدلة من ورقة عمل بعنوان & لوت؛ التنوع والربحية & [رسقوو]؛، الأولى وزعت في عام 1977.
وقد أظهرت الأعمال السابقة وجود علاقة بين استراتيجية التنويع والربحية. هذه الورقة تكرر هذا الارتباط باستخدام بيانات أكثر حداثة وكاملة ويذهب إلى التحقيق في مصادر الجمعية. الحجج النظرية المتقدمة التي تتنبأ الجمعية التي ستبقى بمجرد إزالة آثار الربحية الصناعة المختلفة. الاختبارات التجریبیة تحقق من ھذا التوقع وتسمح بالتمییز بین آثار الصناعة واستراتیجیة التنویع علی الربحیة.
معلومات المادة.
تنسيق متاح.
كوبيرايت & كوبي؛ 1982 جون وايلي & أمب؛ سونس، Ltd.
تاريخ النشر.
إصدار على الإنترنت: 7 تشرين الثاني / نوفمبر 2006 إصدار سجل على الإنترنت: 7 تشرين الثاني / نوفمبر 2006 مخطوطة منقحة: 26 نيسان / أبريل 1982 مخطوطة وردت: 1 أيلول / سبتمبر 1981.
المحتوى ذو الصلة.
مقالات متعلقة بالصفحة التي تشاهدها.
نقلا عن الأدب.
عدد المرات المذكورة: 440.
1 مانويل فيلاساليرو، تحليل قائم على الموارد للارتباط بالمعرفة المتحققة في الشركات المتنوعة، مجلة أبحاث الأعمال، 2017، 71، 114 كروسريف 2 ماريجان ر. رابير، دوافع الاكتساب وتوزيع أداء الاستحواذ، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 2017، 38 ، 13، 2666 وايلي أونلين ليبراري 3 أندرو إنكبن، كنان راماسوامي، كسر سلسلة القيمة العالمية، 2017، 30، 55 كروسريف 4 بول لاسال، جوناثان م. سكوت، كسر؟ إعادة صياغة تصور لعملية تطوير الأعمال من خلال التنويع: حالة رجال الأعمال المهاجرين البولنديين الجدد في غلاسكو، مجلة الدراسات العرقية والهجرة، 2017، 1 كروسريف 5 جون ماهن لي، راهول كابور، التكامل والتنسيق: الآثار المترتبة على وضع الحكم وأداء نظم متعددة، منظمة العلوم، 2017، 28، 5، 931 كروسريف 6 بويا سيفزاده، ضوابط الشركات، التشتت الجغرافي، وأثرها على الأداء المالي للشركات في الشركات المتنوعة ذات الصلة، مجلة الاستراتيجية والإدارة، 2017، 10، 1، 102 كروسريف 7 تايسون B. ماكي، جاي B. بارني، جيفري P. دوتسون، تنويع الشركات وقيمة الشركات الفردية: نهج بايزي، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 2017، 38، 2، 322 مكتبة ويلي أونلين 8 ميريام فليكنجر، ميريام زشوتش، تصفية الشركات والأداء: وجهة نظر مؤسسية، مجلة الإدارة & أمب؛ الحوكمة، 2017 كروسريف 9 شراد أسثانا، التنويع من قبل مكاتب التدقيق في الولايات المتحدة وأثرها على جودة التدقيق، مراجعة التمويل الكمي والمحاسبة، 2017، 48، 4، 1003 كروسريف 10 بابلو دي أندريه & إيكوت؛ s، غابريل دي لا فوينت، بيلار فيلاسكو، التنويع، ذات الصلة وخيارات النمو القيمة: ما وراء علاقة خطية، التخطيط طويل المدى، 2017، 50، 6، 840 كروسريف 11 سفين كونيشش، هل هيكل المقر يتبع استراتيجية الشركة؟ دراسة تجريبية عن السوابق وعواقب التغيرات في حجم مقر الشركة، مجلة اقتصاديات الأعمال والإدارة، 2017، 18، 3، 390 كروسريف 12 سانغ كوك، كي كيم، تشولونغ لي، التنويع التكنولوجي الديناميكي وتأثيره على الشركات و [رسقوو]؛ الأداء: تحليل تجريبي لشركات تكنولوجيا المعلومات الكورية، الاستدامة، 2017، 9، 7، 1239 كروسريف 13 بول بويزات، ميشيل ر. مي، إدارة الموارد البشرية الإلكترونية: تعزيز أو تنظيم ؟، سا مجلة إدارة الموارد البشرية، 2017، 15، 0 كروسريف 14 يو-كيونغ سونغ، جيهي لي، جوون-سيونغ يي، جيونغووك سون، وضع استراتيجيات النمو لشركات البناء الدولية من خلال استكشاف المحددات ذات الصلة بالتنويع وآثارها، مجلة الإدارة في الهندسة، 2017، 33، 5، 04017018 كروسرف 15 جوسيب فانوني مارت & إاكوت؛ نيز، كارلوس رودر & إاكوت؛ غيز، إستراتيجياس دي كريسيمينتو إمبليمنتاداس بور لوس غروبوس إكون & أواكوت؛ ميكوس ديل إكوادور (2007-2018)، ريفيستا إنوفار جورنال ريفيستا دي سينشياس أدمينيستراتيفاس y سوسياليس، 2017، 27 كروسريف 16 أورنيلا بينيدتيني، مورغان سوينك، أندي نيلي، دراسة تأثير إضافات الخدمات على احتمال إفلاس شركات التصنيع، إدارة التسويق الصناعي، 2017، 60، 112 كروسرف 17 شويتشي إشيدا، ماتس ماغنوسون، أكيو ناغاهيرا، العوامل المؤثرة على الموردين السيارات اليابانية و [رسقوو]؛ التنبؤات حول مستقبل التكنولوجيات الجديدة وندش]؛ دراسة استكشافية للسيارات الكهربائية، العقود الآجلة، 2017، 89، 38 كروسريف 18 طائرات الهليكوبتر وانغ، شان تشاو، قوه تشن، أصول المعرفة شركة محددة وترتيبات العمل: الأدلة من الرئيس التنفيذي تصميم التعويض والرئيس التنفيذي الفصل، مجلة الإدارة الاستراتيجية، 2017، 38 ، 9، 1875 وايلي أونلين ليبراري 19 أندرس برسون، الشركات التابعة الأجنبية و [رسقوو]؛ إستراتيجية تنافسية: تأثير دعم الشركات والمنافسة المحلية، استعراض الأعمال الأوروبي، 2017، 29، 6، 606 كروسريف 20 فرانشيسكا فيسنتيني، فيديريكا برونيتا، فرانشيسكا كابو، استراتيجيات الأعمال العالمية في الأزمات، 2017، 43 كروسريف.
كوبيرايت & كوبي؛ 1999 - 2018 جون وايلي & أمب؛ سونس، Inc. جميع الحقوق محفوظة.